Страница на Facebook  Страница Хоспитэлити на Facebook

Многостраничная ПОЛНАЯ PDF-версия журнала


Гостиница и ресторан: БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ

Периодичность издания: 8 номеров в год
Доставка: по электронной почте

Стоимость одного номера 150 руб.
При покупке PDF-версии журнала
- от 5 номеров и более - СКИДКА 5%
- от 10 номеров и более - СКИДКА 10%

 

№ 6/2012 / многостраничная полная PDF-версия

HOLIDAY INN для героев каждого дня

ТЕМА НОМЕРА: Секреты технологии SOUS VIDE

Стратегия и тактика STARWOOD

БОРТОВОЕ ПИТАНИЕ для... отелей

 

в корзине: 0 шт.
Оформить заказ
Купить
АРХИВ НОМЕРОВ  |  2015  |  2014  |  2013  |  2012  |  2011  |  2010  |  2009  |  2008  |  2007  |  2006  |  2005  |  2004  |  2003  |  2002  |  2001  |  2000  |
1/2012 2/2012 3/2012 4/2012 5/2012 6/2012 7/2012 8/2012
6/2012

...наш менталитет может изменить сама жизнь и демонстрация честных принципов работы...

"Делать все самому или отдавать часть задач на аутсорсинг" - для российской индустрии гостеприимства это, наверное, сейчас один из самых популярных вопросов. Несколько лет назад ответ на него был очевиден: в большинстве своем сторонние компании не могли предложить тот уровень качества и те гарантии соблюдения обязательств, которые могли бы соответствовать запросам гостиниц и ресторанов. Однако в последние годы ситуация радикально меняется. Брать в аренду постельное белье, как это делается на Западе, мы еще не научились, но во многих других сферах, вне всякого сомнения, уже появились компании, на которые можно положиться и разделить ответственность за качество сервиса. В первую очередь это касается хаускипинга, но есть и другие сферы, о которых стоит поговорить особо.

О том, как на аутсорсинге может быть организовано питание, мы беседуем с Андреем Ларионовым, генеральным директором Единой Сети Питания (ЕСП).

Что такое ЕСП? Для чего была создана?
История создания компании очень проста. В 2007 году к нам, группе специалистов, обратилась Октябрьская железная дорога с просьбой сделать предпроектную подготовку системы организации нового питания на железной дороге. На тот момент у нас был уже опыт реконструкции кейтеринга в московском аэропорту Домодедово, и более того, уже некоторое время мы работали с Октябрьской железной дорогой - арендовав у них 28 вагонов-ресторанов и два вагона-буфета, делали питание для железной дороги на основе авиационного кейтеринга. В силу сложившихся отношений нам был предложен этот проект.
Руководству РЖД был представлен проект предприятия с центром, занимающимся производством, и системой логистических схем. Проект был принят, в качестве "пилотной" была определена площадка в Санкт-Петербурге, как это изначально и планировалось. Возможно, решение этого вопроса ускорило развитие темы скоростного движения - Сапсанов. Было принято решение, что депо по обслуживанию Сапсанов будет базовой точкой. В проект заложена программа по строительству пяти таких центров, чтобы охватить все железные дороги России. Было создано совместное предприятие, и, начиная с 2008 года, началась реализация проекта "Единая сеть питания". Строго говоря, это не только предприятие, где собственно производится питание, это целая сеть, инфраструктура, которая должна решить, как минимум, вопросы обеспечения питанием пассажиров поездов дальнего следования.
Изначально планировалось, что сеть обслуживает только сегмент железных дорог?
Нет, в проект сразу закладывалась возможность и мощности для работы с разными сегментами рынка. Перевозки - бизнес сезонный. Есть летний период, когда их количество значительно увеличивается, а есть зимний период и межсезонье, когда количество перевозок падает практически до нуля. Если строить предприятие, ориентируясь только на обслуживание железной дороги, зимние месяцы и межсезонье будут провальными - с точки зрения экономики предприятия это не разумно. Поэтому, когда мы предлагали варианты развития - а мы не первый год этим занимались к тому времени - мы настаивали, что необходимо сразу диверсифицировать бизнес. И изначально в нашей стратегии обсуждалось несколько основных направлений. РЖД - ключевой партнер, якорный, это понятно. Следующая возможная сфера приложения сил - это авиация, авиационный кейтеринг, потому что технологические возможности нашего предприятия не просто совпадают с запросами авиации, они во многом превосходят стандартные предприятия авиационного кейтеринга. Дело в том, что в проект Сапсана изначально был заложен авиационный стандарт обслуживания "Атлас". У нас есть большая технологическая линейка, более 40 наименований, которая по своей спецификации полностью вписывается в стандарты авиационного кейтеринга. Было бы странно игнорировать такую возможность! Так что сейчас мы обслуживаем очень значительное количество авиакомпаний, которые летают через Пулково. К примеру, мы работаем с Трансаэро, S7, Emirates Airlines, Узбекскими авиалиниями, Уральскими авиалиниями. Emirates Airlines - очень хороший пример с точки зрения возможностей нашего предприятия, эта компания - один из законодателей моды в авиационном кейтеринге, они очень трепетно относятся к питанию, к сервису на борту. Независимо от наличия или отсутствия мирового кризиса они всегда к этому относятся очень серьезно, и у них очень жесткий набор требований. У нас под них работает отдельный цех (цех халяль ). То, что они с нами сотрудничают - это показатель качества. Подкупить их невозможно, западные компании вообще принимают решение только исходя из возможности четкого соблюдения их требований. Сейчас мы ведем переговоры с British Airways, они приезжали, проводили свой аудит на производстве .
Однако рассчитывать только на авиационный кейтеринг в качестве дополнения к железнодорожному нельзя, сезонные провалы у них, по большому счету, одни и те же. Так что в качестве возможных направлений работы мы сразу рассматривали индустриальный и социальный кейтеринг. 

Что это такое?
Социальный кейтеринг - трудная тема. Конечно, нам бы очень хотелось работать со школьным питанием, поскольку необходимые мощности и соответствие требованиям у нас есть. Школьное питание как раз такая вещь, которая имеет пики, прямо противоположные транспортным перевозкам. Так что комбинация школьного и транспортного питания - идеальная для предприятия. Но там есть множество подводных камней, которые пока преодолеть не удается.
Индустриальный кейтеринг - это питание для очень больших групп людей, объединенных какой-то ситуацией. Это может быть стройка. бизнес-центр, соревнования, то есть это задача, требующая единовременного производства очень большого объема питания для больших групп, от 500 человек единовременно. В тему индустриального кейтеринга для нас входят и сетевые рестораны. У нас большое заготовительное производство, по проекту мы можем производить 20000 рационов в сутки , хотя поставленное оборудование позволяет нам - и мы уже видим это - делать до 40000 рационов в деньсутки. Так что мы можем полностью освободить наших внешних операторов от всех грязных операций - чистки овощей, утилизации, заготовки, хранения. Мы поставляем полуфабрикаты, требующие только однократной тепловой обработки. Все остальное зависит от искусства повара и сервировки. Сейчас по такой схеме мы пробуем начали кормить производство - численностью 1500 человек. Это направление у нас сейчас очень востребовано.
С некоторой натяжкой в направление "индустриальный кейтеринг" можно включить и новое для нас, внезапно возникшее направление - комплектация питанием миниотелей. Любой отель обязан предоставить гостю завтрак, а в формате миниотеля реализовать эту задачу сложно по многим причинам. Что такое завтрак для маленького отеля, где по определению нет ресторана? Это увеличение количества персонала, это лишнее технологическое помещение для приготовления и хранения продуктов, которое должно соответствовать Санпинам, требованиям Роспотребнадзора и т.д. Для отеля, занимающего квартиру или этаж, это не всегда выполнимая задача. С другой стороны, есть большое производство, которое может готовить питание по заданным параметрам и привозить это к определенному времени, используя местную логистику. И дальше отелю не требуется даже человек с квалификацией повара, с задачей разогреть и подать блюда справится человек с медицинской книжкой.
А как быть с логистикой для малых гостиниц? Речь идет о ежедневном маленьком объеме. При таком раскладе логистика для них должна быть достаточно затратной.
Логистику не имеет смысла считать отдельно, важно смотреть на стоимость услуги в целом. Начнем с того, что поскольку мы перерабатываем большие объемы, то можем регулировать цены на выходящие блюда. Понятно, что раз я беру у поставщика продукт не килограммами, а тоннами, то имею другие закупочные цены, изначально более низкие, чем у малой гостиницы. То есть изначальная себестоимость завтрака как продукта будет ниже. Далее, мы освобождаем оператора, в данном случае, маленький отель, от основных операций, связанных с большим затратным ресурсом: и по помещению, и по персоналу, и по разрешительной документации. В качестве примера могу привести реализованный проект в несколько другой сфере. Это столовая нашего депоДепо РЖД, которую мы обслуживаем по такому принципу: мы готовим, они только разогревают. В итоге реализации этого проекта количество помещений под столовую было сокращено на 40 процентов, в два раза было сокращено и количество персонала. Мы оставили минимальное количество теплового оборудования - только на разогрев. Нет котлов, нет пароконвектоматов для приготовления. Полноценная кухня - это ведь не только размещение оборудования, это и коммунальные платежи. Тридцать процентов затрат на организацию кухни мы с них сняли - это цифры, которыми мы можем оперировать.
По большому счету, что такое логистика? Это доставка от рампы завода до рампы потребителя. Сами мы этим не занимаемся, но у нас есть надежные, апробированные партнеры. Сейчас и в Москве, и в Санкт-Петербурге есть большое количество логистических компаний, оказывающих качественный сервис за вполне реальные деньги. У этих компаний - оборудованные машины, полностью отвечающие требованиям Роспотребнадзора (холодильник, санитарный паспорт, санитарная книжка водителя). Когда мы ищем партнеров по логистике, мы в первую очередь ориентируемся на соблюдение санитарных правил и жесткое соблюдение графика. И наши партнеры его выдерживают. Хотя кто сказал, что доставка в гостиницу должна быть ежедневной? Любой график можно выстроить исходя из задач клиента и его возможностей по хранению готовых продуктов - мы можем подобрать ассортимент, который хранится чуть дольше. Не исключен и вариант самостоятельной доставки, у нас есть такие клиенты, которые сами забирают свои заказы, почему нет?
Московские отельеры, которым мы задавали вопрос о возможности внешнего кейтеринга, назвали две причины, по которым не рискуют идти на подобный эксперимент: опасность срыва логистики (пробки, сломанные машины) и опасение зависимости от недобросовестного партнера, который сначала назовет условия, а потом изменит их в ситуации, когда под него уже подстроена вся схема обслуживания
Думаю, что зависимость - это основное опасение. С логистикой не может быть проблем при грамотной организации даже в Москве! Это надуманная проблема. Если сместить логистику в ночь (и мы, и гостиница работаем круглосуточно), если делать доставку с пяти до семи утра - вообще никаких проблем, города пустые.
Что касается страха зависимости от недобросовестных партнеров, да, такая проблема есть, и, на мой взгляд, это основной вопрос, над которым надо работать. И решается он только опытным путем, рекомендациями, репутацией компании, грамотными договорными отношениями. Заключая договор с РЖД или авиацией, мы фиксируем цену - и цену держим.
Увы, мы сталкивались с этой темой, что делать, это наш менталитет, тут только жизнь что-то может изменить - и демонстрация честных принципов работы. На самом деле на технологии внешнего кейтеринга работает вся Европа. В старых городах - маленькие ресторанчики с крохотными помещениями, там просто нет физической возможности для серьезной кухни с большим количеством цехов. Люди платят за аренду помещения огромные деньги и не могут себе позволить поставить у себя весь процесс от начала до конца. Я видел на Западе такие примеры, вплоть до того, что ресторан уже фрукты получает нарезанными! Современные технологии позволяют сохранить в продуктах после первичной обработки максимум полезных свойств. Мы готовы показывать, рассказывать, доказывать делом. Появились первые положительные примеры - рынок начал двигаться. Это долгий процесс, но он идет.
Можете ли вы назвать самый общий порядок цифр, какова может быть себестоимость завтрака?
Ну, к примеру, для железной дороги мы сейчас делаем обед за 150 рублей в экономклассе, 240 рублей - в бизнесе. Я думаю, что завтрак может выходить на себестоимость 50-100 рублей, но точно сказать трудно, ассортимент может быть очень разным. Разумеется, мы говорим о горячем завтраке, где присутствует каша, омлет. Но, повторю еще раз, нельзя сравнивать напрямую затраты на внешний кейтеринг и самостоятельный. "Я бы купил на рынке и сделал это дешевле!". А теперь посчитай затраты на повара, на помещение, на коммунальные платежи - эти расходы такие же ежедневные, как покупка внешних услуг. Не говоря уже о том, что забот меньше. Конечно, при условии надежности и безопасности того, что делает поставщик.
Что определяет ваш ассортимент, выбор приоритетных продуктов?
Во многом наши приоритеты определяются спецификой транспортного питания. И на железной дороге, и в авиации Санпином запрещены к употреблению блюда с костями, так что мы можем использовать, скажем, или филе, или грудку. Или, например, для экипажа в самолете запрещены определенные виды продуктов из-за того, что они могут спровоцировать процессы в организме, которые невозможно регулировать в полете. Конечно, это накладывает ограничения. Но поскольку мы сейчас стараемся равномерно распределять мощности между транспортными и нетранспортными заказами, запретных тем для нас стало меньше. А наше оборудование позволяет работать практически с чем угодно. Но если называть ограничения, которые мы сами для себя определили, то мы не занимаемся обвалкой, не работаем с тушами, полутушами, нам это не интересно. Это достаточно грязный процесс, требующий серьезной организации пространства под такие задачи. Так что мы работаем с поставщиками мяса, птицы и рыбы уже на уровне полуфабрикатов. Мы не стремимся сами, скажем, солить или коптить рыбу, поскольку есть специализированные компании, которые делают это лучше. Точно так же, как мы лучше, чем кто-то еще, работаем с технологией sous vide ((Су Вид, "в вакууме") позволяет приготовить мясо, рыбу, овощи в собственном соку и получить уникальный по своим достоинствам продукт)) , которая для ресторана просто дорога и не оправдана. Каждый должен заниматься своим делом.
На сегодняшний день мы можем предложить выбор из примерно 400 блюд. С одной стороны, это очень большое конкурентное преимущество, но с другой, с точки зрения производства, слишком большой ассортимент - это плохо. Это увеличивает трудоемкость процесса, отвлекает ресурсы. Сейчас мы стремимся оптимизировать работу, сузив ассортимент, таким образом, расширив возможности наших внешних операторов. Мы бы хотели перейти в основном на заготовительные операции. Производство с использованием оборудования, которое стоит на горячей кухне, позволяет нам делать питание, имеющее сроки годности от 15 до 30 суток, без потери качества, без добавления консервантов и без заморозки. Мы используем порядка 15 технологий, основные это fresh food, sous vide - приготовление в вакууме, шоковое охлаждение (но не заморозка!). Хотя у нас есть и заморозка, есть клиенты, которым в силу разных причин удобнее пользоваться замороженными продуктами. Но наша основа - охлажденный продукт без консервантов. Наши технологии позволяют работать на склад, а со склада распределять по необходимости. По этому принципу у нас и строятся и должны строиться все логистические центры. Схема проста и не нами придумана, она давно работает на Западе: есть центр-производство и в радиусе 1000 км есть логистические центры, откуда укомплектованные заказы развозятся по конечным заказчикам. При расстоянии более 1000 километров от производства логистика питания уже не имеет смысла, логистическое плечо начинает влиять на конечную стоимость самого продукта. Такой центр сейчас реализован в Москве. Компания Европейский Экспресс, наши партнеры, вложили деньги и реконструировали предприятие, купили так называемое неактивное оборудование: столы, линии. У них полностью отсутствует горячая кухня, они все получают от нас, а сами делают только комплектацию. Центр работает уже полтора года, так что можно сказать, что проект состоялся.

 

 Корпорация Starwood в России

В конце августа корпорация Starwood объявила о планах по увеличению присутствия в России и странах СНГ: к 2015 году планируется открыть семь отелей под брендами компании. Среди прочего заявлена и российская премьера бренда Aloft - молодого, амбициозного проекта сети. До недавнего времени Starwood не демонстрировал особенной активности в России, сейчас в стране работает всего три отеля под брендами корпорации: московские Националь, входящий в сеть The Luxury Collection и Sheraton Palace Hotel, а также открытый менее года назад отель W в Санкт-Петербурге. Согласно планам компании в ближайшие три года к этим трем объектам прибавятся уже названный выше Aloft в Санкт-Петербурге, а также отели Four Points by Sheraton в Калуге, Sheraton в Ростове-на-Дону (в 2014 году), Sheraton в Перми (2015 год). С чем связано увеличение активности Starwood в России? Чем определяется выбор брендов и партнеров? Об этом мы беседуем с Саймоном Тэрнером, Президентом корпорации по глобальному развитию.  

Какова глобальная политика Starwood относительно форм партнерства с отелями? Отличается ли эта глобальная политика от той, что сеть применяет к России? Представители международных брендов часто жалуются на то, что в России трудно найти партнеров, которые могли бы выдерживать жесткие требования брендов, так ли это с вашей точки зрения?
Наш выбор обычно базируется на трех ключевых факторах: правильное место, правильный объект и правильный партнер.  Будь то отель под нашим управлением или отель, работающий по франшизе, партнерские отношения всегда являются основой. У корпорации есть некоторое количество правил, общих для всех, к примеру, все наши отели W работают по контракту управления, франшизу на них мы не даем (компания также не дает франшизу на бренд St. Regis, бренды Le M?ridien и Westin отдаются в управление только проверенным операторам - прим. редакции). Но в целом говорить о глобальной политике выбора вряд ли возможно: форма сотрудничества зависит в первую очередь от характеристик конкретного партнера, от того, сможет ли он управлять отелем, четко выдерживая наши стандарты. Разумеется, мы, будучи глобальной компанией, не знаем специфики местного бизнеса, не можем оценить возможности претендентов при беглом знакомстве, поэтому мы придаем большое значение нашим представителям на местах - региональным офисам. Помимо того, что наши региональные офисы помогают отелям и обеспечивают связь между ними и головным офисом, их оценочное суждение, может ли потенциальный партнер соответствовать нашим требованиям, приоритетно.  На самом деле, в России не так сложно, как кажется, найти хороших партнеров: гостиничный бизнес - один из наиболее активно развивающихся, и эффективно работающих компаний здесь уже довольно много. Конечно, у нас в активе сейчас более 1000 отелей (и очень немногими среди них мы владеем!), для нас было бы нереально управлять всеми самостоятельно. Но с другой стороны, понятно, что не любой эффективный управленец сможет быть эффективным управленцем в гостиничном бизнесе: это очень специфический, трудный бизнес.
Мы добились успеха благодаря тому, что концентрируем усилия на том, что мы умеем делать, возможно, лучше всех. А кто-то умеет лучше всех делать что-то другое, скажем, очень качественно строить, но в его набор умений управление отелем не входит. Таким образом, мы объединяем наши усилия, наши навыки: их знание местного рынка и инвестиции и наши международные знания и наш наработанный годами опыт.
Так все-таки что вы предпочитаете, менеджмент или франшизу?
У нас девять брендов, и мы их любим одинаково, но у каждого из них разный "характер" и разные требования. Иногда менеджмент является правильным решением, иногда, когда есть соответствующий партнер - почему не отдать ему франшизу? Я думаю, нет универсальной формулы, когда какое решение принимать, и это не связано с конкретным рынком. Мы должны быть рациональными прагматиками, мы должны постоянно анализировать ситуацию. В Китае мы будем развиваться одним путем, в Америке - другим, в России - третьим. Мы определяем до какой-то степени общую стратегию поведения на каком-то локальном рынке (ориентируясь на развитие этого рынка, спрос и т.д.) - а в остальном, вы знаете, возможно, это отличает Старвуд от других глобальных компаний - мы никогда не навязываем наш глобальный образ мыслей местному рынку. У нас сильные региональные офисы, которые понимают, знают местный рынок лучше, чем мы. Наша российская команда разбирается в специфике российского рынка. У нас есть общая стратегия, планы на развитие в России, которые мы определяем благодаря информации, полученной от Анатолия Кондратенко (директор по развитию, Россия и СНГ) и его коллег. Мы можем фокусировать наше внимание и усилия на том, что по мнению местной команды является приоритетным и важным для данного рынка. У нас нет, как у некоторых наших конкурентов, идеи мирового господства, мы начинаем активно работать на рынке, только если видим в этом реальный смысл.
Вы любите все ваши бренды одинаково, но стремитесь ли развивать какие-то из них больше, чем другие?
Нельзя ответить однозначно. Рынок очень изменчив, и, как я уже сказал, местные рынки значительно отличаются друг от друга. Мы тщательно анализируем ситуацию, оцениваем возможность и спрос на каждом рынке и решаем, какой бренд сейчас там может быть наиболее востребован. Мы предпочитаем в данном случае подход, основный на аналитике: в этом регионе сейчас будет более востребованным Sheraton, а в этом - Westin. Мы должны очень внимательно прислушиваться и реагировать на возможности. Когда наша местная команда встречается с потенциальным владельцем и тот говорит, что у него есть кусок земли для строительства, местная команда должна понимать, какие из наших брендов могут подойти конкретному проекту исходя из его особенностей и текущих запросов рынка. Вновь повторю то же правило: правильное место, правильный объект, правильный партнер. Но если обобщать картину, то можно сказать, что сейчас мы проявляем определенный интерес к продвижению наших новых брендов W Hotels и Aloft, поскольку их формат очень востребован на мировом рынке.
W Hotels, а теперь вслед за ним и Aloft открываются в Санкт-Петербурге. Это совпадение или осознанный выбор места?
Открыв W, мы обнаружили, что гостям действительно нравятся заложенные в концепцию этого проекта энергия и нестандартный творческий подход. Это так необычно, это совсем другой опыт. И мы убедились, что люди действительно хотят такого нового опыта. Но не все готовы к той ценовой политике, которой, в силу принадлежности к категории luxury, придерживается W. Так родился Aloft, который несколько отличается по политике ценообразования (более низкая категория), но поддерживает принципы и настроение W. Успех W в Санкт-Петербурге показал нам, что там нужен Aloft, отель, дающий похожие эмоциональные впечатления, но менее престижный и дорогой. В принципе это можно назвать частью стратегии: если W добивается успеха на рынке, за ним появляется и Aloft, бренд-спутник. Так что это не совпадение, следующий этап развития.
Нас очень часто спрашивают, почему нет W в Москве? Российские путешественники, которые много ездят и останавливаются в W hotels  в Дохе, Нью-Йорке, Барселоне, потом спрашивают: как же так, почему в Москве до сих пор нет W? Ведь Москва - город мирового уровня, город с безумной энергией, город, любящий моду. Для нас то, что в Москве еще нет W, не проблема, а перспектива.
Совет начинающим отельерам, которые хотят присоединяться к семье Starwood
Я могу сказать, что мы гордимся тем, что Starwood - компания, ориентированная на владельцев и опертаторов гостиниц. Может быть это покажется странным, что я назову нематериальный фактор, но знаете, на самом-то деле самая важное - разобраться, понять, чего хочет человек на другом конце стола переговоров и что он может предложить. Мы очень дорожим репутацией наших брендов, и доверяем использовать их имя только в том случае, если находим реальный контакт с партнером. Мы должны быть на сто процентов уверены, что все отели одного бренда предоставляют одинаковый уровень комфорта и обеспечивают одинаковый уровень безопасности, и тип, качество гостевого опыта будут одинаковыми независимо от страны. Это не то чтобы совет, просто констатация факта: любое партнерство всегда предполагает наличие двух сторон. Мы стремимся к тому, чтобы понимать и помогать нашим собственникам и управленцам, но и они должны четко понимать нашу систему ценностей. Самое главное для нас все же не наши партнеры, а наши гости, их интересы - превыше всего. И взаимопонимание по этому пункту действительно важно. Конечно, речь идет о коммерческих отношениях, но нужно понимать, что в любом случае отношения между владельцем бренда и франчайзи, инвестором, владельцем, управляющим, все они должны быть основаны на взаимном доверии, иначе ничего не получится. Это кажется банальным, но это действительно основа.
Готовы ли вы работать с уже действующими отелями или предпочитаете новые проекты?
В 2011 году мы открыли 81 отель, и порядка четверти из них были преобразованиями существовавших ранее отелей. В Северной Америке или Западной Европе сейчас очень непросто строить, рынок в любом случае провоцирует на то, чтобы работать с уже существующими объектами. Мы адаптируем и бренды, и управление под ту ситуацию, которую диктует рынок. Конечно, никто не будет спорить, что работать с объектом со стадии проектирования проще и удобнее обеим сторонам. Но у нас есть примеры очень удачных реконструкций, например, отель Aloft неподалеку от аэропорта Сан-Франциско. Кстати, если говорить об Aloft в Санкт-Петербурге, то у владельцев объекта уже имеется построенное ранее здание, но сейчас его будут встраивать в наш проект. Мы смотрели здесь, в Москве, фотографии планировки отеля в Далласе, где также было уже действующее здание, и я подумал, ведь это поразительно: мы сидим в Москве с отельером из Санкт-Петербурга, смотрим фото отеля из Далласа и выбираем, какие элементы из него можно использовать. Это несомненное преимущество международной, глобальной сети - возможность работать с местной спецификой и при этом использовать все свои международные наработки, весь свой опыт.
Как вы оцениваете российский рынок?
Я вижу здесь огромный потенциал. Гостиничный рынок в принципе определяется спросом, и мы смотрим не только на макроэкономические показатели, но и на рост благосостояния среднего класса. Мир кажется все меньше, люди все больше путешествуют, и видно, как растет средний класс. И чем больше люди путешествуют, тем больше они ищут новых впечатлений, нового опыта. Да, конечно, в России очень непросто строить, это настоящее испытание: все эти согласования, экспертизы и так далее. Но! Если вам удалось довершить дело до конца, вы имеете перед собой рынок с огромным запросами и огромным потенциалом успеха. Если говорить о столпах нынешнего развития: Китае, Индии, Бразилии и России - мы потрясающее развиваемся в Китае и Индии, очень неплохо в Бразилии и России. Но, посмотрите на Китай: в июне мы праздновали открытие там 100-го отеля и еще 100 находятся на стадии строительства. Первый наш отель в Китае был открыт в 1984 году. Первый в России - в 1993, и здесь сейчас у нас всего три отеля! Судя по динамике рынка у нас огромные перспективы. Мы видим в России рынок и для Sheraton, который стоит во главе наших брендов, и для Four points by Sheraton, и для St Regis, и для W, и для Aloft.
Я  с энтузиазмом относился к российскому рынку до того, как посетить вашу страну, и еще больше энтузиазма у меня сейчас. Потому что здесь прекрасные владельцы, отличные люди, спрос на качественные услуги, спрос на возможности международного уровня - спрос даже выше, чем я себе представлял.
 

 

При использовании материалов сайта интернет-изданиями, обязательна прямая и активная гиперссылка, указывающая на первую страницу сайта www.hospitality.ru.
© 2012